Was heißt „für die Peers schreiben“?
„Für die Peers schreiben“ bedeutet, Content in Fach- und Methoden-Sprache zu verfassen, der bei Fachkollegen Anklang findet, aber Entscheider nicht erreicht. Experten beschreiben, wie sie arbeiten: Tools, Prozesse, Methoden. Entscheider suchen, was am Ende herauskommt: die Lösung ihres Problems.
Likes von Peers fühlen sich wie Resonanz an, führen aber nicht zu Mandaten. Wenn es um LinkedIn geht, verfälschen sie sogar den Algorithmus und das führt dazu, dass der Content eher an Peers ausgespielt wird, als an die Menschen, die damit erreicht werden sollten.
Das Ziel ist nicht mehr Reichweite, sondern die richtige Wahrnehmung bei den wenigen, Mandanten oder Providern.
40 Likes. Kein einziger Entscheider.
Ein Interim CFO postet über das Reporting-Dashboard, das er gerade aufgesetzt hat. Schlüssig erklärt, fachlich tief und auf den Punkt. 40 Likes.
Er schaut, wer reagiert hat: Controller, zwei andere Interim Manager, ein paar Finanzangestellte. Gute Resonanz, denkt er.
Kein einziger Geschäftsführer ist darunter. Kein Beirat. Niemand, der ihn je beauftragen würde.
Das ist die stille Verwechslung, in der die meisten Senior-Experten feststecken: Resonanz bei den Peers fühlt sich wie Relevanz bei den Entscheidern an. Sie ist es nicht. Reichweite ist ein Aufmerksamkeits-Signal, kein Qualitäts-Signal, und Aufmerksamkeit von Fachkollegen ist etwas anderes als Aufmerksamkeit der richtigen Mandanten.
Peers hören meistens die Methode, bzw. den Weg. Entscheider hören das Ergebnis.
Der Grund ist deine Sprache. Wenn du über deine Arbeit schreibst, beschreibst du den Maschinenraum: das Dashboard, den Prozess, die neun Prinzipien deines Vorgehens. Du schreibst darüber, wie Führungskräfte dabei vorgehen, was du gut oder nicht optimal gesehen hast. Das fasziniert andere, die denselben Maschinenraum kennen: deine Peers.
Ein Entscheider sitzt nicht im Maschinenraum.
Ihn interessiert nicht, welche Rechnung im System falsch lag. Ihn interessiert das Übergeordnete: Liquidität gesichert, Bank ruhig, Beirat zufrieden.
Er will nicht das Wie. Er will wissen, was am Ende herauskommt.
Die Details interessieren C-Level, Geschäftsführer und darüber hinaus niemanden.
Es bedeutet nicht, dass man das Gleiche nicht doch relevant sagen kann. Die linke Spalte zieht Likes von Leuten, die nicht beauftragen, sondern deinen „Schmerz“ oder Erfahrung teilen. Die rechte Spalte zieht den einen, der gerade genau dieses eine Problem hat.
Die vorsichtige Sprache, die dich austauschbar macht.
Es gibt eine zweite Variante desselben Fehlers, besonders bei Führungs-, Change- und Organisationsthemen.
Hier nennen viele das Eigentliche nicht beim Namen.
Sie umschreiben, mildern ab, bleiben im Allgemeinen, aus Angst, in eine Schublade zu geraten oder der Zielgruppe zu nahe zu kommen.
Dabei sind es genau die unbequemen Themen, die in jeder Organisation echt sind: schwierige Führungsdynamiken, Ego-Konflikte im Vorstand, das, was man „Dark Leadership“ nennt. Wer das präzise benennt, schreckt nicht ab. Im Gegenteil. Die Verursacher sind nicht deine Mandanten. Dein Mandant ist die Führungskraft, die das Problem gelöst haben will. Wer ein Problem am schärfsten formuliert, dem traut man die Lösung zu.
Hör auf zu lehren.
Der dritte Reflex ist der gut gemeinte: erklären, aufklären, Wissen teilen. Zehn Slides, sauber aufbereitet.
Wer lernen will, drückt sich zehn Slides rein. Deine Zielgruppe will nicht lernen. Sie braucht die Lösung. Jetzt. Ein Entscheider mit einem akuten Problem hat kein Interesse an einer Vorlesung.
Er will in Sekunden sehen: Versteht der mein Problem, und kann er es lösen?
Wenn du ein Senior-Experte in Interim oder Beratung bist, weiß der Entscheider, dass du die Details kennst. Du brauchst es nicht zu beweisen.
Hör auf zu belehren. Zeig auf den Punkt, wie du das eine Problem löst, wie schnell und mit welchem messbaren Ergebnis. So wirst du in seinem Kopf abrufbar, wenn es darauf ankommt.
Du wirst vielleicht sagen: „Aber meine Peers empfehlen mich doch weiter. Ich brauche sie.“ Stimmt, dein Netzwerk trägt. Nur: Dein Netzwerk empfiehlt dich so, wie es dich kennt. Wenn es dich über Methoden-Content kennt, empfiehlt es dich für Methoden-Details, nicht für das Mandat, das du eigentlich willst.
Der Entscheider, an den die Empfehlung geht, klickt dein Profil und findet Maschinenraum anstelle seines dringenden Problems. Du verlierst ihn, ohne es je zu erfahren. Du musst deine Peers nicht abschütteln. Du musst nur aufhören, für sie zu schreiben.
Im Kopf der Entscheider, wenn es darauf ankommt, und nicht im Feed deiner Fachkollegen.
Wie du die Richtigen erreichst.
Der Wechsel von Peer- zu Entscheider-Sprache ist keine Stilfrage. Er beginnt damit, das eine Problem zu kennen, für das du gemacht bist, und es konsequent in der Sprache zu formulieren, in der dein Entscheider es täglich erlebt.
Genau das ist die Grundlage, die in der ExpertID-Sequenz entsteht: Mit der Forensischen Substanz-Analyse lege ich das eine Problem frei und übersetze deine Expertise in die Ergebnis-Sprache der Entscheider. Das Ergebnis steht im ExpertID-Dossier und sorgt dafür, dass dein Profil und Content nicht mehr die Falschen anziehen, sondern den einen, der das Mandat vergibt.
Diagnose: Für wen schreibst du?
Sieh dir deine letzten zehn Beiträge an, vom Profilbild bis zum letzten Beitrag: Wer hat reagiert? Waren es Peers oder Entscheider?
Der ExpertID Signature-Score analysiert deine Außendarstellung und liefert dein Signature Gap Delta. Es ist die Lücke zwischen deiner Substanz und dem, was bei Entscheidern ankommt. Du siehst schwarz auf weiß, ob du Maschinenraum sendest oder das Problem deines Mandanten triffst.
Quellen
- 6sense: Buyer Experience Report 2024, businesswire.com (81 Prozent der B2B-Käufer bevorzugen den Anbieter, mit dem sie schon bei der ersten Kontaktaufnahme vertraut waren)
- Google und Bain: B2B: Discovery to Devotion, US 2022, n=1.208 (86 Prozent haben eine feste Anbieter-Liste im Kopf, rund 90 Prozent kaufen daraus; der erinnerte, klar verortete Name gewinnt)
Bleib brillant.